Customer Service der Zukunft

 

Ein spannender Moment: In einem Unternehmen sollte ein zentraler Bereich "Kundenservice" geschaffen werden, um den 'Flickenteppich' an verschiedenen Stationen der Kundenbetreuung verteilt im gesamten Unternehmen zu bündeln und zu verbessern.

 

Den Prozess startete ich in der Begleitung der Bereichsleitung: Es ging zunächst um das eigene Bild auf den neuen Bereich und ihre eigene Rolle im System - hin zu mehr Gestaltungskraft als Bereichsleiterin.

 

Anlass war auch, einen Workshop für das neu gebildete Führungsteam zu planen. Dabei sollte es darum gehen, sich miteinander wortwörtlich als Team zu bilden, eine gemeinsame Haltung zu entwickeln und die Vision für den Bereich co-creativ zu erarbeiten. Am Ende dieses Workshoptages stand ein eingestimmter Führungskreis mit dem Gefühl, jetzt richtig loslegen zu können. Schnell war klar, dass es einen weiteren Schritt braucht, um die Erkenntnisse aus dem Visionsworkshop in klare, strategische Schritte umzuleiten. Ein zweiter Workshoptag brachte Orientierung in den gesamten Prozess und das Thema 'Einbindung der Mitarbeitenden' rückte in den Fokus.

 

Um die Mitarbeitenden in den Prozess zu integrieren gab es im Verlauf eines Jahres drei Halbtagesworkshops: Der erste war der Auftakt, bei dem über die Vision für den Bereich gesprochen wurde, die größten Pain Points der Mitarbeitenden eruiert wurden und miteiander über die Kultur der Zusammenarbeit gesprochen wurde.

Als Visualisierung für die Bereichsentwicklung wurde das Bild eines Baumes kreiert, das bei folgenden Bereichsmeetings immer wieder hervorgeholt und besprochen wurde: Welche Pain Points konnten bereits gelöst werden? In welcher Entwicklungsphase steht unser Bereichsbaum aktuell?

 

Auch in der Ausgestaltung der Bereichsstruktur hatte sich in der Zwischenzeit einiges getan: Der Kundenservice sollte sich vom Flickenteppich in ein flexibles, stärkenorientiertes Levelkonzept entwickelt. Dazu folgten zwei weitere Mitarbeitendenworkshops: Im ersten Schritt ging es vor allem um Informieren, Verstehen und Nachfragen - im zweiten Schritt dann um die eigene Aktivierung: Hier sortierten die verschiedenen Teams des Bereiches ihre Aufgaben anhand einer Matrix, um Mängel, Ressourcen und mögliche Synergien zwischen den Teams aufzudecken.

 

 

Was den Prozess besonders getragen hat, ist das Gefühl des Vertrauens und der Selbstwirksamkeit im Bereich: Die Mitarbeitenden konnten direkt erleben, dass sie gefragt sind und sich einbringen können, und sie konnten sehen, wie mit ihren Vorschlägen weitergearbeitet wurde. Das Feedback nach den Workshops war überwältigend: Die Mitarbeitenden kamen aus anfänglicher Skepsis in Partizipation und die aktive Mitgestaltung in einem Rahmen des gegenseitigen Vertrauens.

 

Kulturwandel hin zu mehr Partizipation

 

In einem intensiven Prozess begleitete ich einen sozialen Träger durch einen umfassenden strukturellen und kulturellen Wandel. Das Ziel war es, die Hierarchie schlanker zu gestalten, damit mehr Verantwortung ins System übergehen konnte und die Mitarbeitenden mehr partizipieren konnten.

 

Zu Beginn war schnell klar, dass dieser Wandel sowohl eine Transformation der Führungsebene erforderte, als auch eine Auseinandersetzung mit dem Thema Partizipation der Mitarbeitenden. Dazu führte ich eine engmaschige Prozessberatung mit den Geschäftsführenden und Führungskräften durch. Gemeinsam schufen wir die Grundlage für die Veränderung und bereiteten u.a. einen großen Workshoptag für alle Mitarbeitenden vor.

 

Unter dem Motto "Partizipation und Eigenverantwortung" führten wir diesen besonderen Workshoptag durch. Es war ein Tag des Austauschs, der Offenheit und der Neuausrichtung. Die Mitarbeitenden hatten die Möglichkeit, ihre Perspektiven einzubringen und erlebten, wie ihre Stimmen gehört und geschätzt wurden.

 

Das Ergebnis dieses Prozesses war berührend und der Geschäftsführer fasste es mit den Worten "Bester Mitarbeitertag seit 1990" zusammen. Die strukturellen Veränderungen, gepaart mit einem sensiblen Umgang mit den Bedürfnissen der Menschen, führten dazu, dass alle Beteiligten die Veränderung mit großer Offenheit annahmen und aktiv mittrugen.

 

Wir führten neue Prozesse für Entscheidungen sowie Rollen zur lateralen fachlichen Führung in einer schlankeren Hierarchie ein. Die Mitarbeitenden hatten damit die Chance, sowohl auf Kultur-, Struktur- und Prozessebene aktiver Teil der Transformation zu sein. Dieser Wandel zeigte eindrucksvoll, wie wichtig es ist, Menschen in den Mittelpunkt der Veränderung zu stellen und ihnen Raum zur Partizipation zu geben.